marketing en de operationele afdelingen

De meest  voor de hand liggende band met andere afdelingen betreft operations. Dit slaat op productie, service, logistiek en andere relevante afdelingen. Voor het opbouwen en onderhouden van een goede merkenbeleving bij afnemers vervullen deze afdelingen een centrale rol.

Ook logistiek draagt bij aan merkbeleving

Zelfs de ogenschijnlijk kleinste operationele taak komt enorm onder het vergrootglas te liggen als er iets mis gaat. Kijk maar eens naar de terugroepacties van vele automerken, waar soms alleen een klein onderdeel vervangen wordt. De hele operatie kost miljoenen en levert imago schade op.
Denk ook eens aan het besmettingsschandaal van zalmproducten van het Nederlandse bedrijf Foppe. Blijkt veroorzaakt door verkeerde verwerkingsschalen in de Griekse fabriek. Kleinigheidjes die het merk grote schade toebrengen.
Hetzelfde kan gebeuren bij structurele fouten bij het bezorgen, schade door foutieve opslag, slecht bereikbare service, etc.
Alles wat met merken te maken heeft is in principe de verantwoording van (enterprise) marketing.
Marketing kan hiervoor niet de ogen sluiten en de verantwoordelijkheid op die operationele afdelingen afschuiven. OK, de operationele managers hebben hun baas heel wat uit te leggen, maar als organisatie sta je er met z'n allen voor. En zo zien de klanten het ook. Die hebben geen boodschap aan de technische misser van een productieafdeling. Ze werden ziek na het eten van die zalm. Ze kijken dan in eerste instantie naar degene die hun dit product verkocht heeft, in dit geval de super om de hoek. Die haalt het verdacht product onmiddellijk uit de schappen. Dan duiken de media erop en al snel gaat de beschuldigende vinger naar de producent. Allemaal redenen om toch vooral zorgvuldig te zijn in de gehele logistieke keten.
Marketing hoort in deze blog te worden uitgelegd als enterprise marketing. Deze term geeft al aan dat marketing meer verantwoordelijkheid draagt dan enkel de reclame campagne. Kottler introduceerde destijds de 4P's. Inmiddels omvat het werkterrein van (enterprise) marketing veel meer dan dat, maar in de kern blijft het nog altijd overeind.
Dus, marketing managers zitten ook aan tafel bij kwaliteitsmanagers, productie managers, warehouse managers, service managers, etc. Samen dragen ze de verantwoordelijkheid van een positieve merkbeleving.
Het zal je niet verbazen, dat dit onderwerp later in deze blog nog eens aan de orde komt.

www.wimvlekken.nl

Marketing en Human Resources

In de meeste moderne bedrijven (maar zeker ook non-profit organisaties) heeft het belangrijkste

bedrijfsmiddel twee benen en loopt iedere avond de poort uit. Mensen. Voor de bedrijfsleiding is het al een hele uitdaging om mensen zover te krijgen dat ze bereid zijn de poort binnen te komen. Iedere Human Resource Manager zal bevestigen dat dit op zichzelf al een marketing en communicatie probleem is. Mensen kiezen ervoor om voor je bedrijf te werken. Dat doen ze alleen als ze vertrouwen in de organisatie hebben. Dat vertrouwen is kort gezegd gebaseerd op het bedrijfsimago en de arbeidsvoorwaarden. Niet voor niets wordt jaarlijks een lijst van meest populaire werkgevers gepubliceerd. Vooral hoger opgeleiden laten zich hierdoor leiden.
Op dit punt kan Marketing hulp bieden aan HRM om de boodschap goed en onderbouwd over te brengen. Let wel, een goed verhaal om feitelijke misstanden te verhullen zal niet werken. Zeker niet in deze tijd van snelle communicatie, bijvoorbeeld via Social Media. Wat je communiceert moet ook waar zijn....en controleerbaar juist.

Recources
Van de andere kant zullen menselijke bronnen vaak het uithangbord van de organisatie zijn. Het recruiteren van de juiste mensen en deze ontwikkelen voor hun rol in het systeem is ook een zaak van Human Resources Management. Wat nodig is en hoe het ontwikkeld dient te worden zou HRM met Marketing moeten overleggen. Dit geldt zeker voor 'front office' functies, maar in principe voor alle functies binnen de organisatie. Het is tenslotte een gezamenlijke taak om klanten tevreden te houden.

Dit is dus een kwestie van ontwikkelen van een brand architecture voor Human Resources en Recruitment. De techniek en de instrumenten zijn nagenoeg hetzelfde als voor het aantrekken en vasthouden van klanten.

Hoe logisch het bovenstaande ook klinkt, in de praktijk komt het zelden voor dat HRM met Marketing aan de tafel gaan zitten. Recruitment kijkt naar de requirements op een personeelsaanvraag en gaat vervolgens vrij autonoom aan het werk. Wat Recruitment zelf geschikte kandidaten vindt, worden aan de opdrachtgever voorgesteld. Dit is dus samenwerking op operationeel niveau en gericht op de korte termijn: het vinden van de meest geschikte kandidaat voor de vacature. Wanneer Marketing en HRM ook op strategisch niveau samenwerken en samen een brand architecture voor personeelsbeleid ontwikkelen kan het niveau en de motivatie van de sollicitanten naar een hoger plan getild worden.

Vergeet niet dat de beslissing om al je tijd en energie te besteden aan het belang van een werkgever zwaarder weegt dan een check uitschrijven voor een product van datzelfde bedrijf.

1. www.wimvlekken.nl

Markekting in relatie tot finance

Als er al een gespannen relatie bestaat tussen marketing en verkoop, met de financiële afdeling is dat echt een aandachtspunt. Toch is de relatie met finance erg voor de hand liggend. Hoe anders kan marketing bepalen of investeringen in marketing en verkoop voldoende rendement opleveren. In

organisaties waar marketing als een budgetpost wordt gezien zal het inderdaad zo gaan. Maar dat is niet wat we met enterprise marketing beogen. Iedere investering moet rendement opleveren.
Marketing maakt goede afspraken met de financiële afdeling, zodat deze de marketinguitgaven zorgvuldig kan monitoren en rapporteren. Het is dan ook de bedoeling om deze uitgaven in relatie tot bewegingen in omzet en afzet te analyseren. Dit is precies waar enterprise marketing om draait. En wie kan de geldstromen beter beheren en monitoren dan de controllers en boekhouders?
Uitgaande van de gewenste resultaten van de marketing- en sales inspanningen is het mogelijk om met hulp van de financiële rapportages het hele proces bij te sturen waar dat nodig is. Wacht daarmee niet tot de eindejaarsrapportages, maar doe het bij voorkeur ieder kwartaal. In een snel bewegende markt is het wellicht wenselijk de resultaten maandelijks te analyseren. In sommige (grote) organisaties wordt soms wel wekelijks de voortgang geanalyseerd. Maar mijn mening is dat je de mensen van hun eigenlijke werk afhoudt en de focus teveel op de verslaglegging legt. Dit werkt contraproductief.
De meeste grote organisaties beschikken tegenwoordig over een ERP systeem, waarin de marketing en sales resources worden opgenomen. En middels de gekoppelde BI systemen kunnen met een druk op de knop voortgangsrapportages gegenereerd worden. Natuurlijk zijn er ook complexe marketing planning systemen, die dit proces kunnen ondersteunen. Hoe je het ook organiseert, periodiek de investeringen en marketingdoelen tegen de gerealiseerde omzet (of afzet) analyseren is onmisbaar voor het enige goede marketingbeleid: enterpise marketing management.
En nu we het toch over 'resources' hebben, ook personeel is een belangrijke marketing  tool. Dus heb je als marketeer ook te maken met Human Resources. Daarover meer in het volgende bericht.

Tot slot nog een tip van Richard Branson over succesvol zakendoen: 5 tips

www.wimvlekken.nl

Nu is Sales aan de beurt

Nu marketing de merkenarchtectuur en een overtuigende propositie ontwikkeld heeft is het tijd om eens goed na te denken over de manier waarop verkoop deze eigenschappen kan communiceren. De merkenarchitectuur (en de verkorte weergave ervan: de positionering) zijn juist gericht op het stimuleren van de koopbereidheid van (potentiële) klanten. Dan is het ook een logische stap dat marketing dit op Verkoop overbrengt.

Het is helaas een feit dat marketing en verkoopafdelingen vaak niet op dezelfde golflengte zitten. Zo klagen verkopers wel dat marketeers producten en campagnes ontwikkelen die onvoldoende aansluiten op de behoefte van afnemers. En productgerichte marketeers verwachten van verkopers vaak te gemakkelijk dat zij de vertaalslag naar oplossingsgerichte boodschap zelf wel maken. Zo gaat dus veel tijd en geld verloren. In het concept dat ik hier beschrijf moet het zo zijn, dat Marketing de Verkoop juist voedt met markt- en klanteninformatie. Zo zit ook bij Marketing de klant in het achterhoofd verankerd. Daarnaast moet Marketing ook verantwoordelijk zijn voor de training van verkopers, of er in ieder geval nauw bij betrokken zijn. Bovendien moet verkoop feedback geven, onder andere via het Customer Relation Management systeem.
Dit laatste is vaak een pijnpunt. In mijn praktijk maak ik vaak mee, dat collega's hooguit noteren dat ze met iemand gesproken hebben. Waarover? Daar moeten we dan maar naar raden. Vaak merkte ik dat er over contacten met klanten en prospects helemaal niets werd opgeschreven. Verkopers houden er een eigen stijl op na en sommigen laten zich niet in de kaarten kijken. Scoren en succes zijn dan vaak meer toevalstreffers, ook al voelt het voor de betrokken verkopers niet zo.
Aan de andere kant is het natuurlijk niet goed als (overigens uitstekende) marketeers hun vak meer in het theoretisch kader plaatsen en hun neus ophalen voor de hands-on verkooppraktijk. Als hun werk er daadwerkelijk voor zorgt dat de gebraden kippen de mond in vliegen, dan mogen ze er wat mij betreft best zo over denken. Maar helaas is dat in veel branches niet zo. De verkoper zit bij de klant aan tafel en moet de klant zover krijgen dat die de order gunt en de handtekening zet.

Interne klant
Marketeers moeten zich dan ook afvragen of hun verhaal aansluit bij de behoefte van de verkopers. Beschouw de afdeling verkoop dus als klant, die je wilt overtuigen van jouw aanpak. Zorg dus dat je de verkopers kent. Natuurlijk moet het verhaal, de propositie, ook geschikt zijn voor de beoogde klanten. Daarmee voorkom je dat anderen, verkopers en reclamemakers, jou verhaal gaan aanpassen en zo misschien de essentie van je propositie om zeep helpen. Ik zou dat risico niet willen lopen.

www.wimvlekken.nl

Merken architectuur bouwen (4)

Hoe goed je strategie ook in elkaar zit, beschouw het niet als het enige en hele waarheid. Het zijn nog steeds aannames over hoe het in de toekomst zal gaan lopen. Dit noodzaakt om de vinger aan de pols te houden en doorlopend te testen op het werkelijke verloop. Zo ontstaat kennis en inzicht om de strategie aan te passen en te versterken. Die kennis verkrijg je vooral door goed te letten op het gedrag van de doelgroep - klanten en potentiële klanten. Gebruik daarvoor kwantitatieve onderzoeksmethodes, want de gegevens zijn te belangrijk om alleen maar op interpretaties van kwalitatief onderzoek af te gaan. Nuchtere cijfers helpen je om een optimale positionering en merkenarchitectuur te ontwikkelen.
Deze fase is zelfs belangrijk genoeg om dit kwantitatieve onderzoek uit te besteden aan professionele onderzoekers. Laat deze onderzoekers ook de gegevens naast de bestaande strategie leggen en luister naar nu advies. Wellicht wijzen ze op verbanden en verschijnselen die jezelf nog niet zijn opgevallen. Gebruik alle mogelijkheden die helpen de merkenarchitectuur te verbeteren. Laat het vooral niet bij die ene keer. Niets is zo zeker als veranderingen. De waarheid van vandaag is morgen misschien al achterhaald. Eens per jaar zo'n onderzoek herhalen, als is het maar op hoofdpunten, is daarom zeker nodig.
Natuurlijk is het goed mogelijk dat je organisatie te klein en niet kapitaalkrachtig genoeg is om het ontwikkelen van merkenarchitectuur te professionaliseren en positioneringsonderzoek uit te besteden. Bespaar er echter niet op. Doe het dan op kleine schaal zelf en deel je kennis met medewerkers en vertrouwelingen uit je naaste omgeving. Zo objectief mogelijke data en een klankbord bij het analyseren ervan is uiterst belangrijk om succesvol te zijn.
Jou succes hangt af van de bereidheid van je doelgroep om te betalen voor je producten en diensten. Zorg dat je weet welke factoren bepalend zijn voor die bereidheid.  Daar pas je de merkenarchitectuur bij aan.

Relatie met CRM
Door goed in kaart te brengen wat (potentiële) klanten belangrijk vinden  heeft u tevens kenmerken die u via CRM kunt registreren, per relatie. Zo kun je naast professioneel onderzoek ook doorlopend de vinger aan de pols houden.

Merken architectuur bouwen (3)

Dit deel behandelt het ontwikkelen van een (merken) strategie. De voorgaande stappen hielpen bij het identificeren van de onderdelen en randvoorwaarden om uw merken optimaal te positioneren en de structuur van de merkenarchitectuur te bepalen. Zonder een duidelijke strategie zou nu een aantal ingerichte acties volgen, wat meer lijkt op spaghetti tegen de muur gooien en afwachten wat er blijft hangen.
Vanaf nu zet u een aantal zaken op een rijtje,

• betreffende producteigenschappen
  Wat doet het, waarvoor is het ontwikkeld?
• functioneel klantenvoordeel
  Welke voordelen biedt het de klant in termen efficiency verbetering, kostenbesparing, etc.
• emotioneel klantenvoordeel
  Welke voordelen biedt het de klant in termen van gevoel van veiligheid, imago, status, etc.

Hier omheen beschrijft u overtuigende motivaties, waarom de klant het product of de dienst zou moeten kopen.
Denk ook variabelen als de gelegenheid waarop het gebruikt zal worden, de positie van concurrentie en eventuele kennis of bekendheid bij de klanten. Voor duurzaamheid is het ook verstandig om nu al na te denken over de wijze van afdanken en het verwerken van afgedankte producten.

Beschrijf dit alles in een beknopt document en test uw veronderstellingen door middel van een marktonderzoek.

Merken architectuur bouwen (2)

Vervolgens bouwt u het merk op.
Marketing beschikt niet over een doos met trucs en leuke ideeën. De marketing strategie bestaat uit realistische onderdelen en niet uit slagen in de lucht, omdat het leuk klinkt. Marketing begint met onderzoek, statistiek en inzicht in uw eigen merken en de beweegredenen van klanten en prospects, van de concurrentie en ontwikkelingen die uw merken architectuur beïnvloeden. Zulke invloeden kunnen komen uit de hoek van techniek en wetenschap, politiek en (vaak ongrijpbare) trends. Ook economische ontwikkelingen zijn van belang. Vergeet ook niet naar binnen te kijken: Zijn we in staat om in nieuwe ontwikkelingen en merken te investeren? Beschikken we over de juiste en voldoende middelen en personeel?
Maatschappelijk verantwoorde ondernemers hebben ook aandacht voor wat er met hun producten gebeurt nadat ze afgedankt worden. Bestaan daar faciliteiten voor of moeten we daar zelf in voorzien? Hoe kunnen we daar nog voordeel uit halen: Cradle to Cradle.
Beschrijf al deze zaken zorgvuldig en streef naar consensus binnen de organisatie.

Merken architectuur bouwen (1)

Om een merken architectuur op te bouwen dient u een aantal stappen te nemen.
Voordat u enthousiast van start gaat zult u eerst een doel moeten definiëren, zowel voor de korte als voor de langere termijn. Waar wilt u naartoe met het merken, of de merken? Als u niet weet waar de reis naartoe gaat is het nogal moeilijk om er te komen.
Hoe duidelijker het doel, hoe beter u in staat bent een merken architectuur te bouwen en het merk te positioneren. Om te beginnen beschrijft u de doelstelling in termen van:

• Op welke markt wilt u voor de langere termijn opereren?
• Wie zijn uw klanten, nu en in de toekomst?
• Welke behoeften hebben die klanten en hoe vinden zij dat uw producten en diensten zich onderscheiden van anderen?
• Wat zijn de voordelen die klanten van uw producten en diensten kunnen verwachten?
• Welk beeld hebben klanten en prospects van uw merken?
• Welke resultaten verwachten wij als aanbieder op de langere termijn?

Het beantwoorden van deze vragen moet een duidelijke doelstelling opleveren, die helpt uw focus te houden op het realiseren van een succesvol merk.

www.wimvlekken.nl

De Kmart case

Een goed voorbeeld van verkeerde merkenstrategie zien we in de strijd tussen de giganten Kmart en Wal-Mart in de VS. Beide werden in 1962 opgericht. Kmart groeide als kool en in de jaren 70 verdubbelde jaarlijks de winst. Ieder jaar werden er 250 nieuwe filialen geopend. Wal-Mart deed het rustig aan en volgde een consequente bedrijfs- en merkenstrategie. Kmart begon in de jaren 80 terrein te verliezen en werd uiteindelijk door Wal-Mart gepasseerd. Dit kwam vooral omdat Kmart logistiek en administratie slecht organiseerde en niet met z'n tijd meeging.
Kmart probeerde het tij te keren door driftig reclame te maken met een "We Sell for Less" strategie. Klanten werden met loss leaders gelokt in de hoop en de veronderstelling dat klanten die door koopjes gelokt werden, hun karretje ook zouden volladen met duurdere designer merken waar een flinke winst marge op zat. Klanten lieten zich echter niet foppen. Ze kwamen voor de aanbiedingen en kochten de duurdere merken voor lagere prijzen bij o.a. Wal-Mart. Daarnaast kreeg Kmart in toenemende mate het imago van vuil, chaotisch, slecht bereikbaar en moeilijk te navigeren. Terwijl Wal-Mart expansie in de voorsteden realiseerde, bleef Kmart vasthouden aan winkels in de cities.
De marktaandelen verschoven tussen 1990 en 2000: Kmart ging van 30% naar 17%. Wal-Mart groeide van 30% naar liefst 55%. En in 1994/95 dreigde zelfs het bankroet voor Kmart.
Om te herstellen sleutelde Kmart aan haar imago. Er kwam een nieuw logo (met groen als basiskleur). Men experimenteerde met bredere gangpaden, andere verlichting, lagere schappen en dergelijke. Een verlaging van de prijzen leidde ertoe dat Wal-Mart prompt daar weer onder ging zitten.

Marktaandeel en klanten terug veroveren was een lange moeizame weg.

Het merk is als een bedrijf op zich (2)

Het is voor iedereen duidelijk dat een succesvol bedrijf meer geld verdient dan het uitgeeft. En de meest succesvolle bedrijven hebben een systeem ontwikkeld om doorlopend te meten wat er in komt en wat er uit gaat, en wat er aan winst overblijft. Sommige bedrijven doen dit ook lagere niveaus,

zoals business units. De meeste organisaties beschouwen echter een merk als een budget voor de marketing afdeling en niet als een business unit op zichzelf. Bedenk echter dat een merk een kostbaar bezit is, dat waarde vertegenwoordigt.... veel waarde. Het merk is misschien wel het meest waardevolle bezit van een bedrijf, het vertegenwoordigt dus kapitaal. En iedere boekhouder zal u vertellen, dat kapitaal rendement moet opleveren.
Doorgaans bezitten bedrijven meerdere merken. Het is ook de moeite waarde om deze met elkaar te vergelijke in termen van rendement. Maar dit gaat verder dan eenvoudig de balans van de merken portfolio op te maken. Een merk dat op zichzelf slecht rendeert kan een wezenlijke betekenis hebben ter ondersteuning van een rendabel merk. Het slechter presenterende merk zomaar opheffen kan dus niet. Kosten verlagen zonder het ondersteunende effect op de rendabele merken aan te tasten is dan de opdracht. Moet je dan een verlies gevend merk in stand houden? Misschien wel, omdat het gevaar bestaat dat alle merken onder de streep slechter gaan presteren. het is een afweging, die je alleen kunt maken dat er voortdurend gemeten wordt op kosten en opbrengsten.
Soms komt een organisatie een de problemen en probeert men door verkoop van een merk de kas te versterken. De verleiding is groot om dan een slechter presterend merk in de etalage te zetten. Omdat die toch al verlies gevend is. Gevolg: na verkoop presteren de 'goede' merken ook slecht, want ze missen de ondersteunende kracht van hun zusje. De oplossing: verkoop liever een goed renderend merk. Je krijgt er meer geld voor en het tast de prestaties van de overige merken niet aan.
Natuurlijk is het ook goed om van tijd tot tijd eens kritisch naar de merkenportfolio te kijken. Zijn het er niet teveel geworden? Is er voldoende synergie? Hoe verhouden ze zich tot elkaar? Welke merken kunnen gemist worden zonder de merkenarchitectuur aan te tasten?
Zo'n strategie lukt niet als je merken blijft zien als een budget voor marketing afdelingen. Hiervoor is het echt nodig om merken als businesses te zien.

Zie het merk als een oplossing
Op deze manier maak je ook de verbinding tussen merk en product losser. Het merk staat voor een oplossing waar klanten om vragen. Het product is hierin een medium en in principe vervangbaar. Ik heb mijn studenten wel eens het volgende verhaal voorgehouden: In flessen fabriek raakte in moeilijkheden door teruglopende vraag naar flessen. In directievergaderingen wordt naarstig gezocht naar nieuwe mogelijkheden om de productie van flessen weer rendabel te maken. Maar ja, de vraag was structureel afgenomen en het lukte niet een rendabele oplossing te vinden. Tot iemand riep, dat het bedrijf eigenlijk gespecialiseerd was in de ontwikkeling, ;productie en verkoop van verpakkingen voor vloeistoffen. Deze stap terug opende de weg naar innovatief denkwerk (out of the bottle). Het bedrijf ging meer oplossingsgericht werken en glas was niet langer de enige optie. Metaal, plastic en zelfs karton werden voortaan ingezet om voor het betreffende vloeibare product de beste verpakking te ontwikkelen.
Out of the box denken wordt dus ook gemakkelijker als je het merk als een business gaat zien.

www.wimvlekken.nl